曾经服装人口中的“失业”在外人眼中可能只是无病呻吟，但今年的这个词，看得人实在刺眼。即使早在3、4月份就已全面复工，各行业复工率达到80%以上。
服装厂停产、服装市场没人进货、服装店没客流，甚至有许多耳熟能详的大牌也纷纷倒闭……
网上充斥的都是“干服装XX年了，现在失业中……”类求助帖。
老板们心里煎熬，小妹们心里也很焦虑，即使嘴上不说，心里也在忐忑：老板会不会裁我？要不下个月就辞职回老家？这个月钱那么少偷偷拿点回扣吧？
客户一进店，看见心不在焉，焦虑写在脸上的店员，还能放心采购吗？所以想要今后继续从事服装行业的老板，这时必须站出来，用一系列办法“稳定军心”。一般会认为稳住人心其实就是维系感情，其实在危机关头，最不稳定的恰恰正是感情。
人力资源重点不在“人”，在“资源”——让自己的店铺成为小妹眼中有竞争力的“资源”。这时就要从员工薪酬、晋升通道、考核指标三个方面制定合理完善的机制，。服装店建立薪酬制度目的是让员工的工作有自豪感、优越感，不同的工作角色也要采用不同的分配方式：即较低的基本工资+浮动薪酬。服装店的浮动薪酬一般与店铺效益直接挂钩。
非常适用于批发档口的销售与零售店的店长，凡是直接创造收益的就要采用高弹性薪酬。即每月工资大头靠基本工资。薪酬水平和店铺收益关系不大，这类员工的收入很稳定。稳定的收入注定日常不用为业绩发愁，只要做好老板交代的事情，对老板的决策负责。顾名思义，这种模式就属于前两种的综合型，这类员工就是典型的复合型人才。最适合批发档口专管微信的小妹、穿版的小妹、零售店的导购……需要其他配合的销售角色。
很多店铺销售会采用这种模式，很容易导致需要竞争的岗位薪资没有竞争力，这也是员工流失率大的原因之一。但站在管理者角度，这是员工心理建设中必不可少的一环。画大饼的意义是让大家工作时有个憧憬，为了达到目标劲往一处使，这样效率才会高。
对于服装店，也谈不上“愿景”之类太大的概念。只需在为每人描述未来期愿时从店铺整体发展出发。比如销售：这个月业绩达到XX万元，你每件提成就加3个点。比如打包工：这个月超过XX单，就配一台快递单打印机。
比如穿版小妹：这个月来店的客户超过XX人，就给你涨工资。
把店铺规划拆分成几个目标，分配到个人头上，大家拧成一股绳，接下来就会任你差遣。
如果店内员工数量不多，甚至可以授权员工查看多客报表中的“滞销商品”报表。
换季清仓阶段建议大家都看看这个报表
员工每天都能看到库存的滞销商品，在“主人翁”角度产生危机意识；公平是员工管理中最重要的原则，影响员工满意度的关键因素全集中在“公平”这二字。
管理者在考核绩效时，肯定是不能抱有偏见和喜好，用事实说话。但以往考核员工的数据除了到岗天数、工作时长、卖出件数、销售额之外很少有其他维度参考。
有些销售虽然业绩不高，但他每单都是实收款，店里现金流大半靠他；有些销售虽然一天谈不了几个客户，但一出手就是几万的大单，大客户都认准她。
这时就可以参考“报表”→“员工排行”报表中的多项员工数据，从各维度考核员工能力。
像销售金额、客单价就可以直接判断员工销售能力。
流水实收、单据实收帮助有实收考核需要的店铺，用于判断员工的其他方面（要债、催款）的业务能力。
下次遇到拖欠货款的客户直接让实收较多的员工顶上。
还能授权员工看到店里的销售排行对比，鼓励他们互相竞争，激发员工的工作积极性。
好的机制不是试图让“懒人变得有生产力”，而是让懒人无处藏身，找到他们的弱项并替换事项。
